De winst verdelen

Het merendeel van de bedrijven waarin Stichting Sleipnir deelneemt, heeft de vorm van een commanditaire vennootschap (CV). Daarin is Sleipnir de ‘stille vennoot’, de kapitaalverstrekker, de andere vennoten zijn de ‘beherende vennoten’; zij werken in het bedrijf en dragen de verantwoordelijkheid voor het bedrijf. Zij ontvangen geen salaris, hun inkomen komt voort uit de winst die de onderneming maakt. En voor hen geldt wat voor elke ondernemer geldt: zonder winst geen inkomen.

Mensen die in loondienst werken ontvangen een inkomen dat wordt bepaald door een CAO, loongebouw of functiehuis. Maar hoe kom je als vennoten in een Sleipnironderneming tot een verdeling van de winst?
In de overeenkomst die elke onderneming met Stichting Sleipnir heeft, is bepaald hoe de winst wordt verdeeld tussen de beherende vennoten enerzijds en Sleipnir anderzijds. Maar daarmee is nog open hoe de beherend vennoten onderling tot een verdeling van de winst komen.
Judith van El maakte ‘een rondje langs de bedrijven’ en bracht in kaart hoe in de verschillende bedrijven de winst wordt verdeeld. Samen met je collega’s je inkomen vaststellen; kan dat? En welke criteria of overwegingen spelen daarin een rol?

De individuele behoefte

De ene mens woont alleen en draagt de zorg voor twee kinderen, de ander woont samen, heeft een partner die bijdraagt aan het inkomen en draagt de zorg voor één kind. Zijn dergelijke situaties persoonlijke keuzes of zijn het omstandigheden die je binnen je bedrijf in het gesprek over het verdelen van de winst mee kunt laten wegen? In veel Sleipnirbedrijven speelt de persoonlijke situatie en de individuele behoefte mee, bij verschillende bedrijven is het zelfs het eerste criterium waaraan andere afwegingen ondergeschikt zijn.
Het vraagt niet veel fantasie om je te kunnen voorstellen dat bij het werken met dit criterium de onderlinge verhoudingen het meest zichtbaar en voelbaar worden en dat dat tot spanningen kan leiden. Van belang is om aan de ene kant jezelf uit te spreken over welk inkomen passend is bij jouw eigen situatie en aan de andere kant om de situatie van de ander te kunnen beluisteren zonder daarover een inhoudelijk oordeel te hebben. Het vraagt om een ‘wegen’ van de individuele behoeftes binnen het geheel van de te verdelen winst en het ontwikkelen van een gevoel voor wat passend is in de onderlinge verhoudingen. Het kan hierbij helpen om te werken met een bandbreedte in de inkomens.

Het aantal uren

Maakt het uit hoeveel uren je werkt en maakt het uit of er een duidelijk bepaalde ‘opbrengst’ tegenover deze uren staat? Dat kan per bedrijf anders zijn, en is ook afhankelijk van de aard van het bedrijf. In de meeste gevallen is het zo dat de vennoten van de Sleipnirbedrijven ongeveer evenveel werken. Maar belangrijker dan het exacte aantal uren is om te kunnen ervaren dat ieder toegewijd is aan het bedrijf waar je werkt.
Het aantal uren kan onderscheidend worden als je geen helder beeld hebt van wat ieder doet; dan wordt het ook moeilijk om te beleven of de winstverdeling passend is.

De inkomensverhouding tussen vennoten en werkers in loondienst

Bij veel Sleipnirbedrijven werken niet alleen vennoten maar ook anderen, die in loondienst werken. Dat gegeven kan een rol spelen bij het verdelen van de winst tussen de vennoten. Daarbij is het wenselijk dat er een zekere balans bestaat tussen de hoogte van de salarissen van de werknemers en de hoogte van de inkomens van de vennoten. Als die balans zoek is, kan dat zorgen voor spanningen.
Een werknemer heeft recht op loon en weet waar hij aan toe is. Een vennoot moet leven van het resultaat, dat vooraf niet zeker is. Wanneer de werknemers wel betaald kunnen worden, maar er geen resultaat overblijft voor de vennoten, gaat er iets scheef.
Daarnaast is het ook zinvol om te zien hoe je inkomen als vennoot zich verhoudt tot dat van iemand in loondienst, omdat je je in de werksituatie ook van mens tot mens met elkaar verhoudt.

Verantwoordelijkheid dragen

De beherend vennoten in een Sleipnirbedrijf hebben contractueel dezelfde verantwoordelijkheid. Maar in de praktijk is het natuurlijk zo dat individuele kwaliteiten, eigenschappen en ervaring verschillen, zodat die verantwoordelijkheid op een andere manier invult. De ene mens is beter in staat om het dagelijkse te verzorgen, een ander heeft overzicht en kijkt verder vooruit in de tijd en wil daarnaar handelen. Het overzien van wat nodig is voor de toekomst voor het bedrijf wordt daarmee ook tot eigenschap die zijn eigen waardering kan krijgen bij de verdeling van de winst.

De mate van beschikbaarheid

Hoe groter een vennootschap en het bedrijf, hoe meer differentiatie je ziet ontstaan in hoeveel uur mensen werkzaam zijn. De ene mens werkt alleen maar voor het bedrijf, de ander doet er nog zaken naast of heeft een thuissituatie die veel tijd vraagt. Maar beschikbaarheid gaat ook over je bereidheid en mogelijkheid om nu te doen wat nodig is voor het bedrijf. Als jij dit nu niet regelt, dan loopt het morgen spaak. Wie pakt dit soort dingen op? Beschikbaarheid en verantwoordelijkheid gaan op dit punt ook hand in hand.

Hoeveel is er te verdelen?

Het zal duidelijk zijn dat het gesprek over het verdelen van de winst makkelijker te voeren is, wanneer de winst voldoende, of hoger is. Als dat zo is, kan iedere vennoot in elk geval het bedrag krijgen dat hij in de loop van het jaar als voorschot heeft ontvangen – en is er misschien nog meer om te verdelen. Wanneer er net niet genoeg winst is, wordt het al moeilijker. Want schaarste kan ertoe leiden dat ieder meer naar zijn eigen situatie kijkt en minder naar het geheel. En daar waar mensen meer hebben opgenomen dan dat er winst is, wordt het vaak nog lastiger. Is dat in dat geval alleen het probleem van die persoon, of kun je daar met elkaar iets in doen?

Hoe voer je het gesprek?

Het gesprek waarin de winst echt verdeeld wordt, kan pas plaatsvinden als er een concept jaarrekening ligt: dan is immers duidelijk hoeveel er te verdelen is.

Het zal duidelijk zijn dat het tijd en vaardigheid vraagt om tot een bevredigende verdeling van de winst te komen. Het gesprek daarover verloopt eigenlijk in een cyclus door het jaar heen. In verschillende bedrijven wordt in het begin van het jaar een inschatting van de te verwachten winst gemaakt. Op basis van die inschatting wordt dan een voorlopige verdeling van de winst besproken. Op basis van deze verdeling nemen de vennoten in de loop van het jaar geld op om van te leven. Die opnames vormen feitelijk een voorschot op hun deel van de winst, want uiteindelijk is het natuurlijk nooit een zekerheid dat de verwachte winst ook echt gerealiseerd wordt. Tussentijds, bijvoorbeeld op kwartaalbasis, wordt gevolgd en besproken hoe het met het bedrijf gaat en kan ook naar de persoonlijke situatie van de vennoten worden gekeken. Wat betekent het als er bijvoorbeeld minder winst wordt gemaakt dan verwacht? Besluit je dan ook een kleiner voorschot op te nemen, en kan dat gezien jouw privésituatie? Als tegen het eind van het jaar duidelijk is hoe de winst uitvalt, zit je weer aan tafel. Nu is duidelijk hoeveel er te verdelen valt, en hoeveel ieder al als voorschot opgenomen heeft. Misschien valt er nog iets meer te verdelen. En als de winst lager uitvalt dan geraamd moeten er afspraken gemaakt worden over hoe om te gaan met dat wat te veel als voorschot is opgenomen. Je hebt dan als vennoot een schuld aan je eigen onderneming.

Vertrouwen en meer

Het verdelen van de winst is niet eenvoudig. We zijn het niet gewend om te spreken over inkomen en over hoeveel we nodig hebben om van te leven. Het omgaan met onderling verschillende situaties en verschillende behoeftes doet een appel aan ieders sociale vaardigheden en vraagt om onderling vertrouwen. Wanneer dat vertrouwen er nog niet is, of beschadigd is geraakt, moet je er samen aan werken om het te scheppen of te herstellen. Daarbij kan het een hulp zijn als je als bedrijf bewust werkt vanuit een missie of ideaal – vanuit iets dat groter is dan je zelf bent en dat je helpt om de dingen ook vanuit een ander perspectief te bekijken.
Een gezonde basis leg je ook door het organiseren van de ontmoeting tussen degenen die in het bedrijf werken. Taken en werkzaamheden verschillen, en soms kan je letterlijk langs elkaar heen werken. Elkaar ontmoeten, anders dan de puur functionele ontmoeting, is nodig. Bijvoorbeeld door regelmatig samen te eten of door individuele interesse in de ander te hebben zonder dat er een werkvraag aan verbonden is. Dit zijn elementen die in de alledaagse drukte vaak het eerst sneuvelen, maar die belangrijk zijn om het geheel te laten stromen.
Ook andere zaken spelen mee, bijvoorbeeld de grootte van de groep. Wanneer je het gesprek over de verdeling van de winst in een te grote kring moet voeren, kan dat een belemmering zijn. In dat geval kunnen ook een-op-een gesprekken worden gevoerd, of gesprekken in kleinere kringetjes, die later in de grotere groep worden samengebracht.

Je eigen manier vinden

In elk Sleipnirbedrijf waarin deze winstverdelingsgesprekken gevoerd worden, gebeurt dat uiteindelijk op een andere manier. In elke samenwerking zoek je naar een eigen vorm en invulling die je aan deze gesprekken geeft, naar wat het beste past. De vragen die je in dat gesprek tegenkomt, zijn vaak wel dezelfde:
Hoe weeg je af welke verdeling passend is?
Welke criteria hanteer je daarbij, en hoe zwaar wegen die mee?
Hoe beoordeel je welk inkomen voor jezelf ‘klopt’, niet alleen in je thuissituatie maar ook binnen de verdeling van de totale winst?
Hoe beoordeel je of het winstdeel van de anderen passend is?
Wat is de onderliggende beweging in de verdeling: ‘neemt’ ieder zijn winstdeel, of ‘ontvangt’ ieder zijn deel dat hem door de anderen gegeven wordt?

Tot slot

Het voeren van deze gesprekken vraagt aan de ene kant dat je heel persoonlijk durft te zijn over je eigen situatie en daarmee over je eigen persoonlijke belangen. Als jouw persoonlijke behoeftes worden vervuld kun je je ook wijden aan je werk. Aan de andere kant vraagt het om afstand te kunnen nemen van je eigen belang om het belang van de onderneming in zijn geheel en de verhouding tussen de persoonlijke belangen van alle anderen te kunnen wegen. Persoonlijke betrokkenheid, afstand kunnen nemen én verantwoordelijkheid willen nemen voor het geheel zijn alle drie nodig. Kun je heen en weer bewegen tussen je eigen wensen en belangen en die van het geheel? In hoeverre bepalen emoties het gesprek? Die kunnen een gesprek ‘kapen’, maar ze uitbannen omdat ze ‘niet helpend zijn in het gesprek’ kan ervoor zorgen dat de emoties ondergronds gaan en in de wandelgangen weer naar boven komen.

Waarom zou je de winst op een dergelijke manier verdelen? In de uitwisseling hierover binnen verschillende Sleipnirbedrijven, kwam meermaals naar voren dat de betekenis van deze manier van werken aan een buitenstaander niet goed uitgelegd kan worden omdat het pas ervaarbaar wordt in het doen. Zó samen werken, met elkaar in gesprek zijn en samen delen, zijn belangrijke elementen van de gemeenschap die je samen vormt. Het legt een zingevende basis onder het werk dat je samen doet. Het geeft vrijheid en verantwoordelijkheid naar jezelf en het geheel. Het maakt je meer mens door dit met elkaar te doen.

Dit artikel verscheen eerder in Samen anders ondernemen, de krant die Sleipnir in juni 2025 uitgaf